Marketing

El secreto del éxito de Amazon

Mayo 15, 2018

En los primeros días de Amazon, Jeff Bezos instituyó una regla: cada equipo interno debe ser lo suficientemente pequeño para que pueda ser alimentado con dos pizzas. El objetivo no era reducir la factura del catering. Era, como casi todo lo que hace Amazon, enfocado en dos objetivos: eficiencia y escalabilidad. Lo primero es obvio. Un equipo más pequeño dedica menos tiempo a gestionar los horarios y mantener a la gente al día, y más tiempo a hacer lo que hay que hacer. Pero lo segundo es lo que realmente importa para Amazon.

Lo bueno de tener muchos equipos pequeños es que todos ellos necesitan poder trabajar juntos, y poder acceder a los recursos comunes de la empresa, con el fin de lograr sus objetivos más grandes. Eso es lo que convierte a la empresa, en palabras de Benedict Evans, en la empresa de capital riesgo Andreessen Horowitz, “una máquina que hace la máquina”.

Amazon: el gran gigante del comercio electrónico

“Se pueden añadir nuevas líneas de productos sin necesidad de añadir nueva estructura interna o informes directos, y se pueden añadir sin reuniones, proyectos y procesos en las plataformas de logística y comercio electrónico”, señala Evans. “No necesitas volar a Seattle y programar un montón de reuniones para que la gente implemente el apoyo para el lanzamiento del maquillaje en Italia, o persuadir a cualquiera para que añada cosas a su mapa.”

Amazon es buena en ser una compañía de comercio electrónico que vende cosas, pero en lo que es buena es en crear nuevas compañías de comercio electrónico que vendan cosas nuevas.

La compañía llama a este enfoque su “volante de inercia”: toma la escala que puede asfixiar a una multinacional típica y la utiliza para proporcionar un impulso cada vez mayor que respalda todo su negocio. Cuanto más rápido gire el volante de inercia, y cuanto más pesado sea, más difícil será para los demás detenerlo.

¿Qué es AWS?

Quizás el mejor ejemplo de ese enfoque en acción es el nacimiento y crecimiento de AWS (anteriormente llamado Amazon Web Services). Esa es la división de Amazon que proporciona servicios de computación en nube, tanto internamente como para otras empresas, incluidas las que compiten con Amazon en otras áreas (tanto Netflix como Tesco utilizan la plataforma, por ejemplo, a pesar de que Amazon también vende vídeo y comestibles en tiempo real).

Comenzó, como tantas cosas en Amazon, con un edicto desde arriba. Cada equipo, ordenó Bezos, debería empezar a trabajar entre sí sólo de una manera estructurada y sistemática. Si un equipo de publicidad necesitaba algunos datos sobre las ventas de calzado para decidir cuál era la mejor manera de gastar sus recursos, no podía enviar los análisis por correo electrónico y solicitarlos; necesitaba ir al panel de análisis por sí mismo y obtenerlos. Si ese tablero no existía, había que crearlo. Y ese enfoque necesitaba cubrirlo todo.

A partir de ahí, fue casi un pensamiento posterior dar el siguiente paso obvio, y dejar que otros usaran la misma tecnología que Amazon puso a disposición internamente.

Esos humildes comienzos engendraron una bestia. El negocio es ahora el 10% de los ingresos totales de Amazon, haciendo tanto dinero que las regulaciones financieras obligaron a la compañía a reportarlo como una división de alto nivel por derecho propio: Amazon divide su empresa en “EE.UU. y Canadá”, “Internacional” y “AWS”.

AWS es lo suficientemente grande como para ser tratado en el mismo nivel que el resto del mundo. AWS es lo suficientemente grande como para que Netflix, una compañía que representa alrededor de un tercio de todo el tráfico de Internet en Norteamérica, sea sólo otro cliente.